No mundo corporativo das grandes organizações – empresas consolidadas no mercado – existem diversos casos de corajosos inovadores que tentaram sobrepor as ferramentas e técnicas da filosofia Lean, que funcionam para empresas em estágios iniciais (startups), para inovar em seus negócios já existentes.
O resultado? O caos, a confusão, a frustração e, por fim, o fracasso.
Eles terminam no “Teatro da Inovação” – grandes projetos, comunicados à imprensa. Ações maravilhosas sobre como aquela empresa de N anos de mercado “é inovadora” – mas nenhuma mudança real e substantiva acontecia na trajetória do produto ou serviço.
Nos últimos anos, metodologias como o Lean Startup permitiram que os empreendedores construíssem uma startup de maneira eficiente, buscando o encaixe do produto / mercado adequado, em vez de tentar operar cegamente.
Empresas tradicionais ou agências governamentais que buscam inovação podem comprar, construir, formar parceria ou usar a inovação aberta. Mas tentar encontrar uma teoria unificada de inovação que permita essas empresas estabelecidas inovarem internamente com a velocidade e urgência das startups está fora do nosso alcance.
Hoje, enquanto as grandes organizações enfrentam interrupções contínuas, elas reconheceram que sua estratégia e estruturas organizacionais existentes não são ágeis o suficiente para acessar e mobilizar o talento inovador e a tecnologia de que precisam para enfrentar esses desafios.
Essas organizações sabem que precisam mudar, mas muitas vezes o resultado tem sido uma forma de amenizar sintomas – uma tentativa fútil de tentar eliminar os problemas à medida que eles surgem sem entender sua causa raiz.
Em última análise, as empresas e agências governamentais precisam parar de fazer isso ou irão falir.
Podemos construir uma mentalidade, cultura e processo para consertar isso – o que Steve Blank considera como uma “Doutrina de Inovação”. Mas primeiro precisamos dar um passo atrás e reconhecer um dos problemas.
Com o tempo, à medida que essas organizações cresceram, elas criaram processos. Por processo, entendo todas as ferramentas que permitem às empresas dimensionar a execução cíclica. Processos de RH, processos financeiros, processos de segurança, desenvolvimento de produtos e processos de gestão, etc.
O processo é ótimo quando você vive em um mundo onde o problema e a solução são conhecidos. O processo ajuda, ou deveria, garantir que você possa fornecer soluções escaláveis sem prejudicar outras partes da organização.
Esses processos reduzem o risco para uma organização geral, mas cada camada do processo reduz a capacidade de ser ágil e enxuto e – o mais importante – responsivo a novas oportunidades e ameaças.
Se a empresa for grande o suficiente, verá o governo e os reguladores como sua primeira linha de defesa contra a concorrência inovadora. Eles usarão regulamentações governamentais e ações judiciais para impedir a entrada de novos participantes com modelos de negócios mais inovadores.
A batalha das instituições financeiras e bancos tradicionais contra os bancos digitais está aí para provar, por exemplo.
O resultado do comportamento monopolista é que a inovação nesse setor morre – até que a tecnologia / comportamento do consumidor passe por ela. A essa altura, a empresa perdeu a capacidade de competir como inovadora.
Teatro Organizacional e de Inovação
Um ambiente competitivo deve conduzir uma empresa / agência governamental a novas formas de organização que possam responder rapidamente a essas novas ameaças. Em vez disso, a maioria das organizações busca criar ainda mais processos. Isso normalmente ocorre de três maneiras:
- Frequentemente, o primeiro plano da liderança para a inovação é a contratação de consultores de gestão que apresentem seu manual do século XX. Os consultores reorganizam a empresa (surpresa!), Muitas vezes de uma organização funcional para uma organização matricial. O resultado é o teatro organizacional. A reorganização mantém todos ocupados por um ano, talvez forneça um novo foco em novas regiões ou alvos, mas no final é uma resposta inadequada à necessidade de inovação rápida para o produto.
- Ao mesmo tempo, empresas e agências governamentais costumam adotar atividades de inovação (hackathons, aulas de design thinking, workshops de inovação etc.) que resultam em teatro de inovação. Essas atividades moldam e constroem a cultura, mas não vencem guerras e raramente fornecem produtos entregáveis / implantáveis.
- Finalmente, as empresas e agências governamentais perceberam que os processos e métricas que implementam para otimizar a execução (Compras, Pessoal, Segurança, Jurídico, etc.) são obstáculos para a inovação. Os esforços para reformá-los são bem intencionados, mas sem uma estratégia geral de inovação é como construir castelos de areia na praia. O resultado é o teatro do processo.
Para a maioria das grandes organizações, essas reorganizações, atividades e reformas não aumentam a receita, o lucro ou a participação de mercado das empresas, nem mantêm nossas agências governamentais à frente de nossos adversários. É possível descrevê-los generosamente como becos sem saída para a inovação.
Entre uma rocha e um lugar duro
Hoje, as empresas e agências governamentais não são capazes de acessar e mobilizar o talento inovador e a tecnologia de que precisam para enfrentar esses desafios. Os próprios processos que os tornaram bem-sucedidos os impedem.
O redesenho organizacional, as atividades de inovação e a reforma do processo precisam fazer parte de um plano geral.
Em suma, as grandes organizações carecem de crenças compartilhadas, princípios validados, táticas, técnicas, procedimentos, organização, orçamento, etc. para explicar como e onde a inovação será aplicada e sua relação com a entrega rápida de novos produtos.
Podemos construir uma mentalidade, cultura e processo para consertar isso: Lean Innovation Management – Gestão da Inovação Enxuta.
E eu posso te ajudar!
